COBRANZA NEO DURA POR ENRIQUE ROSAS GONZÁLEZ

A comienzos de los años ochenta, el mundo seguía bajo el esquema bipolar. Mientras la Unión Soviética continuaba en el plano externo sumergida en una larga y cruenta confrontación militar en Afganistán, en lo interno se iniciaba un proceso de transformación conocido como la “Perestroika” que buscaba resolver la crisis degenerativa en la que se encontraba el sistema socialista de la URSS. Paralelamente a estos acontecimientos, la subida del precio del petróleo, los procesos inflacionarios, la elevación del precio de dinero en los mercados internacionales y la reanudación de la Guerra Fría tuvieron efectos directos y negativos en América Latina. Este evento fue conocido como la “Década Perdida” (1980).

Con la intensificación de estos problemas se puso en evidencia las debilidades de los modelos postconductivistas en relaciones internacionales. Ante la necesidad de alcanzar una propuesta teórica que se ajustase a los verdaderos elementos que definían al sistema internacional, se propicia el inicio de un nuevo debate conocido como el neorrealismo.

El surgimiento de esta nueva discusión teórico-metodológica comparte no solo los fundamentos del realismo empírico normativo, corriente doctrinal que explica las negociaciones duras, sino también, busca integrar un enfoque multidimensional que permita atender de manera más efectiva las posiciones contrapuestas.

De esta manera, los representantes de este nuevo debate (Kenneth Waltz, Robert Gilpin, Steven Krasnevan) procuran enfocar su atención al estudio de recursos de negociación como: los beneficios absolutos/relativos; las prioridades; las capacidades e intenciones de las partes.

LA COBRANZA NEO-DURA

Podemos definir a la cobranza neo-dura como un proceso de afectación de desenlaces, donde el acreedor busca garantizar el logro pleno de sus objetivos mediante la identificación de las intenciones del deudor, del uso de un argumento más persuasivo y de la modificación estratégica de sus prioridades.

La cobranza neo-dura parte de un proceso de toma de decisiones basado en la firmeza y en la claridad del mensaje donde el ejecutivo de cobranzas procura influir en los puntos de vista del deudor haciendo énfasis en la propuesta valor (beneficios absolutos y relativos), así como en el cambio de las prioridades por medio de la alteración de su realidad.

Cabe destacar, que cuando la realidad de una persona cambia, sus prioridades se modifican. En la cobranza neo-dura, las ganancias que obtiene el acreedor se materializan en función de la amplitud de la zona de acuerdo posible.

EL ESTUDIO DE LAS PRIORIDADES

La prioridad puede ser entendida como un nivel de preferencia establecido durante la ejecución de un acto o una acción determinada dentro de un lapso especifico. Para la psicología social existe una cierta relación entre la autoestima y las prioridades del individuo. Las prioridades suelen estar condicionadas por los valores que forjan el proceder de las personas.

En la siguiente relación se muestran los diferentes tipos de valores y las motivaciones a la cual responden.

Valores postulados por Schwartz (1992)

TIPOS DE VALOR Y MOTIVACIÓN A LA CUAL RESPONDEN

• Poder: Dominio de las otras personas y de los recursos  
• Logro: Éxito social mediante la demostración de competencia  
• Hedonismo: Placer y gratificación sensorial  
• Estimulación: Variedad, novedad y reto en la vida  
• Autodirección: Pensamiento independiente y elección de la propia acción  
• Universalismo: Aprecio, tolerancia y protección del bienestar de todas las personas y de la naturaleza  
• Benevolencia: Fomento del bienestar de las personas cercanas  
• Tradición: Respeto, aceptación y reproducción de costumbres e ideas tradicionales
• Conformidad: Restricción de impulsos que puedan dañar a otros o violar las expectativas sociales
• Seguridad: Seguridad y estabilidad del orden social, de las relaciones y del propio organismo  

El estudio y compresión de estos valores le ayudará al ejecutivo de cobranza a descubrir aquellas motivaciones que impulsan a los deudores a actuar de manera específica.

La prioridad se caracteriza por tener distintos tipos de niveles. Estos niveles se configuran en función del intervalo de tiempo establecido por el deudor para el cumplimiento de sus obligaciones y compromisos de pagos.

• PRIORIDAD 1: (Urgente) Acción que debe ser realizada inmediatamente.
• PRIORIDAD 2: (Importante) Acción que debe ser realizada lo más pronto posible.
• PRIORIDAD 3: (Obligatoria) Acción que puede ser postergada por algunos días pero que su ejecución no debe superar una semana. 
• PRIORIDAD 4: (Prorrogable) Acción que puede ser postergada por algunas semanas pero no debe ser omitida. 
• PRIORIDAD 5: (Opcional) Acción que puede dejar de ser ejecutada. 

CONSEJOS ÚTILES PARA ALCANZAR UN NIVEL DE PRIORIDAD OPTIMO

1)  TRATE DE FORTALECER LA IMAGEN QUE PROYECTA. Las personas les gustan relacionarse con instituciones o empresas que aporten valor a sus requerimientos. Si usted no logra ser importante para su cliente, este no le prestará atención en los términos que usted espera. Trate de enviar el mensaje correcto. Cuide su Imagen. Revise lo que ofrece y sus acciones.

2)  REVISE SU PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Analice si sus productos están satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes. En caso de no ser así, trate de resolver este cuello de botella. De lo contrario, se corre el riesgo de que el cliente se desmotive y se enfoque en encontrar aquello que si satisfaga sus necesidades en ves de atender el pago de una deuda basada en una relación que no aporta nada para este.

3)  VERIFIQUE QUE TAN IMPORTANTE SON SUS PRODUCTOS. Un producto y/o servicio que otorgue innumerables beneficios y ventajas a nuestro cliente se convertirá en un renglón de primera necesidad.

4)  TRATE DE IDENTIFICAR PUNTOS O TEMAS EN EL QUE PUEDA COINCIDIR CON SU CLIENTE. Muéstrele que sus valores e ideas se vinculan con los de él.

5) REVISE SI LA PROPUESTA DE PAGOS SATISFACE NECESIDADES E INTERESES. El deudor dirigirá su atención automáticamente hacia esa posibilidad.

6) CONVIERTA LA SOLUCIÓN EN UN ELEMENTO DE PRIMERA NECESIDAD. Esto se logra presentando soluciones que resuelvan el problema del cliente. Sin duda alguna, las mismas estimularán el sentido de prioridad del deudor.

7)  NO PIERDA DE VISTA LO QUE BUSCA. Tenga claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, cuando lo va a decir y porqué lo va a decir. Demuéstrale al deudor que usted sabe de lo que habla.

8)  DISTORSIONE LA REALIDAD DEL DEUDOR CON IDEAS FÁCILES DE PROBAR. Recuerde que si la realidad de su cliente sufre alguna modificación aparente, los intereses también lo harán.

LAS CAPACIDADES E INTENCIONES DE LAS PARTES

Podemos definir el control de la gestión como un proceso basado en garantizar el logro pleno de los objetivos tácticos por medio de la revisión y adecuación constante de las estrategias y acciones emprendidas. Para ello es importante analizar las capacidades e intenciones del deudor.

Cuando evaluamos los niveles de prioridad debemos también prestar especial atención a las estructuras de poder de nuestro cliente. Podemos entender el poder como la capacidad que tiene una persona o entidad de dominar a otra y obligarla a ejecutar actos en contra de su voluntad. En este sentido, la estructura de poder representa un sistema engranado de factores políticos, jurídicos, sociales, económicos, comerciales, etc., donde las capacidades se amplían a niveles considerables.

Es muy común encontrar clientes cuyos patrimonios son sólidos e incuantificables, así como también otros clientes cuyos bienes son limitados y de poca cuantía. De esta manera, el cliente con mayor capacidad económica pudiera tener más posibilidad de generar algún tipo de desenlace a su favor que el cliente con menos capacidad económica. En lo político, el cliente que sea miembro de una asociación política o allegado a una reconocida figura política pudiera tener mayor influencia en determinados negocios que una empresa que no esté involucrada en este tipo de actividades. Y en lo jurídico, la compañía que esté afiliado a un prestigioso bufete de abogados pudiera tener más control en determinados procesos de toma de decisiones que una empresa de poca facturación, etc.

Una vez identificadas las estructuras de poder de su compañía, así como la de su cliente, el asesor en negociación y cobranza podrá determinar las capacidades reales del deudor.

Conocer la distribución de los recursos de poder del deudor, es decir de sus capacidades, le permitirá al acreedor entender el comportamiento de su cliente.

Las capacidades se pueden clasificar en: Capacidades de Acción y de Reacción y éstas van estar condicionadas por los posibles planes a ser ejecutados por las partes. Las capacidades de acción son aquellas cualidades o facultades que posee una empresa o persona y que pudieran ser utilizadas a los fines de garantizar el logro pleno de algún objetivo. Las capacidades de reacción son aquellas cualidades o facultades que posee una empresa o persona y que pudieran ser utilizadas para contrarrestar una acción promovida por la contraparte. El manejo de esta información otorgará al asesor una ventaja considerable sobre la contraparte.

IDEAS PRÁCTICAS PARA IDENTIFICAR CAPACIDADES

1)  AVERIGUE SOBRE EL ENTORNO ECONÓMICO DEL DEUDOR. De tratarse de una familia financieramente estable sus capacidades de acción y reacción serán elevadas a diferencia de un titular de poder limitado.

2) IDENTIFIQUE CUALES SON LOS COMPROMISOS Y OBLIGACIONES REALES DEL CLIENTE. Recuerde, en caso de tener muchas situaciones que atender sus flujos de caja casi siempre estarán comprometidos.

3)  PRECISE LOS TÉRMINOS Y FORMAS DE PAGOS. Si su cliente posee buenas líneas de créditos con otros proveedores esto será un indicador que están pagando a tiempo sus facturas. Si por el contrario no posee líneas de créditos y todas sus transacciones son en efectivo esto pudiera indicar que sus flujos de dinero son limitados.

4)  DETERMINE QUE TAN GRANDE ES SU CLIENTE. Identifique su ubicación, el número de empleados, sucursales y productos que comercializa. En caso de ser una empresa muy pequeña sus flujos de caja casi siempre estarán comprometidos.

5)  BUSQUE EL APOYO DE ESPECIALISTAS. El acceso a Informes Comerciales (BUSINESS INFORMATION REPORT) sobre sus clientes le ayudará a recolectar toda la información antes señalada. Muchos informes incluyen Estados Financieros e Índices de Recomendación Crediticia.

VALORACIÓN DE LOS BENEFICIOS

Uno de los temas a considerar a la hora de iniciar o reorientar una negociación es el de la evaluación de los beneficios absolutos y relativos de las partes involucradas. Podemos definir los beneficios como márgenes de utilidad bruta que se generan como resultado de una transacción, operación o proceso de índole político, social, económico, comercial, financiero, entre muchas otras. Los beneficios se pueden clasificar en absolutos y relativos. Los beneficios absolutos se generan cuando los resultados obtenidos producen una utilidad directa e inmediata. Por otra parte, los beneficios relativos se generan cuando los resultados obtenidos producen una utilidad indirecta en el mediano o largo plazo. 

La valoración de los beneficios absolutos y relativos tiende a facilitar el diseño de opciones al acuerdo.

La opción representa el mecanismo que le permitirá al acreedor considerar la posible solución a su necesidad. Recordemos que el diseño de opciones de mutuo beneficio requiere la intervención de las partes involucradas. En este sentido, por medio de un análisis comparativo tanto el deudor como el acreedor podrán considerar y evaluar a profundidad los posibles beneficios que las partes pudieran obtener al término de la negociación, facilitando de esta manera el logro de importantes acuerdos.

           Para inventar e implementar opciones que sean válidas y creativas y que ayuden a cerrar con éxito una gestión de cobranza, el ejecutivo necesita:

• Hacer una “lluvia de ideas”.
• Ampliar las opciones y no depender de una sola.
• Buscar beneficios mutuos.
• Inventar maneras de facilitar a los otros su decisión.

CONTROLANDO LA GESTIÓN DESDE LAS INTENCIONES DE PAGO

La intención de pagos nos indica el propósito y la voluntad que tiene una persona de honrar sus obligaciones y compromisos de pago. Para orientar al cliente hacia el desarrollo de una buena intención de pagos, debemos estimular el compromiso.

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR LA GESTIÓN DESDE LAS INTENCIONES DE PAGOS

1) Consiga la mayor cantidad de información sobre el jubilado y pensionado. Resulta difícil comprometernos con alguien a quien no conocemos, o de quien sabemos muy poco. No se trata solo de capturar datos, sino de transformarlos en información relevante que propicie la adecuada toma de decisiones. Un dato como la fecha de nacimiento de un cliente puede ser irrelevante si no provoca acciones con mensajes o una llamada de felicitación, descuentos u ofertas de cumpleaños, por solo citar un ejemplo.

2) Genera información relevante para el deudor. Poseer información relevante para el deudor es un excelente primer paso. Pero… ¿Qué necesita el cliente? En este punto es clave haber descifrado la realidad del cliente para enviarle información que conecte con sus intereses y necesidades actuales. El envío de esta información nos ayudará a fomentar el compromiso. El cliente debe tener la oportunidad de disfrutar de información clara, oportuna, posible y emotiva.

3) Recompensa al adulto mayor. Sabemos que la recompensa no garantiza que el cliente se “enganche” con el pago, sin embargo puede contribuir mucho. A todos nos gustan las recompensas, es una forma de estimulo muy apreciada. Recompensar al deudor, especialmente a los más leales, es una clara muestra de compromiso de la organización con sus clientes.

4) Desarrolla una comunicación omnicanal. Una forma de comprometerse con el deudor es  utilizar y sincronizar todos los canales de comunicación de la empresa. Esto permite centralizar la información del deudor y contribuye a elevar la eficiencia en la solución de sus problemas.

La omnicanalidad propicia que la organización aumente su alcance comunicativo con el cliente, dándole a este la oportunidad de elegir cuál canal  utilizar y cuándo, dependiendo de sus preferencias y posibilidades objetivas. Los estudios sobre esta materia nos muestra cómo la frecuencia de la interacción con el cliente genera lealtad y compromiso: 87% si es diaria, 64% semanalmente, 49% mensual y 33% si ocurre pocas veces al año.

5) Enriquece la experiencia al cliente. Una excelente oportunidad para demostrar compromiso con el deudor se concreta en el proceso de atención al cliente. La interacción genuina y eficiente propicia que el cliente aprecie el compromiso que tiene con él la organización. El compromiso se evidencia también escuchando y entendiendo al cliente y ofreciendo soluciones a sus problemas.

FUENTES

Del Arenal, Celestino. Introducción a las Relaciones Internacionales. Editorial Tecnos. España 1994.

Gilpin, Robert: The Political Economy of International Relations, Princeton University Press, Princeton, 1987 (edición en español: La economía política de las relaciones internacionales, Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1990).

Pearson, Frederich y Rochester, J. Martin: Relaciones Internacionales: situación global en el siglo XXI, McGraw-Hill, Madrid, 2000

Rosas González, Enrique. La negociación en los procesos de cobranza. El Nacional. Editorial CEC. Caracas, 2007.

Rosas González, Enrique. Cóbrelo Usted Mismo. El Nacional. Editorial CEC. Caracas, 2008 y 2016.

Rosas González, Enrique. Cobranzas Sin Limites. Grupo Editorial Max Estrella. Ediciones Calíope. Madrid, 2020.

Schwartz, S.H. (1992). Universals in the content and structure of values: theoretical advances and empirical tests in 20 countries. En M.P. Zanna (Ed.), Advances in Ex perimental Social Psychology, 25 (pp. 1-65). London: Academic Press.

Sodupe Corcuera, Kepa: Ética de las relaciones internacionales a comienzos del siglo XXI, Universidad del País Vasco, Bilbao, 2003.

Waltz, Kenneth: “The Myth of national interdependence”, en Kindelberger, Charles (ed.): The International Corporation, MIT Press, Cambridge: 1971.